Directores Externos: una pieza clave para la sostenibilidad de las empresas familiares agrícolas

RedAgrícola Chile

4 abr 2022

Si bien las empresas familiares predominan en la actividad agrícola, su crecimiento no es perpetuo. Esto porque la familia crece más rápido que el mismo negocio, lo cual genera múltiples tensiones dentro la organización. Contar con un directorio profesional, un protocolo familiar y un plan estratégico bien estructurado son claves para superar esos desafíos y dar proyección al negocio familiar en el largo plazo.


Gustavo Cardemil K.

Fundador y Director Ejecutivo

Asesorías del Agro GCA Ltda


La importancia de las Empresas Familiares (EF) en el mundo es fundamental, entendiendo como EF aquella donde más de un miembro participa de manera activa y relevante en la gestión en la empresa y donde, en la mayoría de los casos, hay control familiar de la propiedad.


Muchas grandes empresas y multinacionales fueron alguna vez una empresa unipersonal o familiar. Cifras reales indican que más del 50% de la actividad del PIB y del mercado del trabajo provienen de las EF. Como forma empresarial, es la estructura con mayor ocurrencia, representando más del 90% en EE. UU., más del 80% en numerosos países europeos y seguramente más del 70-80% en países como el nuestro. Es decir, la empresa familiar es la forma predominante de compañía en el mundo empresarial como lo conocemos, y el agro no es la excepción.


¿Pero en qué se diferencia una empresa familiar agrícola del resto? Lo fundamental es naturalmente la actividad agrícola, con la tierra como un eje central. Según un estudio de las Naciones Unidas, y a pesar del gran interés fondos de inversión y privados de invertir en el agro, todavía más del 80% de los alimentos del mundo están en manos de empresas agrícolas familiares. Sólo en EE. UU. más del 90% de los campos productores de cultivos anuales (commodities) son familiares, y estos campos familiares son a su vez, cada vez más y más grandes.


Sin embargo, las empresas familiares no crecen en perpetuidad. Conocido es el refrán: “Padre arriero, hijo caballero, nieto pordiosero”. La razón de ésta no supervivencia de cualquier empresa familiar en el largo plazo es simple: la familia crece más rápido que el mismo negocio. Es crecimiento aritmético del negocio versus crecimiento geométrico de la población y la familia, lo cual genera múltiples tensiones dentro las empresas familiares. En el mundo, menos del 20% de las empresas familiares sobrevive más allá de la tercera generación, y nuevamente el agro tampoco es la excepción.


Los ideales y objetivos de vida actual han cambiado, fenómeno que en el campo se ve amplificado. Hoy, muchas de esa segunda, tercera o cuarta generación no ven en el campo familiar su proyecto de vida, menos aún si está sobrepoblado de familiares. Por ello, la importancia de un directorio profesional, un protocolo familiar y un plan estratégico bien estructurado, son la única forma sustentable de atraer a estas nuevas generaciones al negocio agrícola familiar.


VENTAJAS Y COMPLEJIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES AGRÍCOLAS

En lo fundamental ¿Qué diferencia hay entre una empresa familiar de una no-familiar? Como en toda empresa, además de tener que manejar las diferencias de intereses de corto y largo plazo entre accionistas y la administración, se debe sumar el ámbito familiar. Es decir, ya no son dos grupos de interés sino tres, los cuales se mezclan en diferentes grados o pueden ser en el extremo uno, como muestra la figura clásica de los tres círculos del conflicto de la empresa familiar:

Es decir, en una empresa familiar, el fundador/a podría ser presidente ejecutivo (con alguna probabilidad de ser algo autoritario), accionista principal (normalmente más de un 80% de la propiedad), y el patriarca o matriarca de familia. Este tipo de propietario-gerente familiar genera comúnmente, una gran resistencia al cambio y falta de profesionalización para enfrentar los nuevos desafíos que afronta su propia empresa.


Si la empresa tiene además hijos en posiciones como la gerencia comercial, la gerencia de operaciones y/o la gerencia de finanzas, donde además algún conyugue puede estar casado con otro gerente de área, el problema es evidente: ¿Quien tendrá la fortaleza de indicarle al fundador que se ha equivocado en la selección de uno de estos gerentes? o ¿Que el plan anual de la unidad es el incorrecto? ¿Quién le dirá que es tiempo de retirarse?, Cuál de los hermanos le dirá al otro que quizás se ha equivocado de vocación? ¿Que su cuñado ha cometido un error que podría llevar generar una pérdida importante?


Para sobrevivir a estos conflictos, es fundamental poder separar adecuadamente las tres dimensiones de la empresa familiar: Familia – Accionistas – Administración, para lo cual hay herramientas bien definidas y conocidas: Gobierno familiar, Directorio y Equipo Gerencial, respectivamente.


COMPLEJIDADES ESPECÍFICAS DEL AGRO

Una de las complejidades específicas más relevantes de las empresas familiares agrícolas es el tratamiento de la tierra, el activo que junto con el agua son la base de la agricultura.


En las empresas agrícolas familiares, justamente la tierra, que es la gran fortaleza de los negocios agrícolas para generar visión de largo plazo, unidad y arraigo, es su mayor problema.


Hablar de tierra es hablar de valor, proyectos, deuda, sucesión y herencia. Luego, la importante plusvalía que tiene la tierra agrícola conduce a su vez a dos grandes y potenciales problemas: Sobreendeudamiento y Fraccionamiento del Negocio.


1) Sobreendeudamiento: A lo largo de los años, en algún momento, habrá una mala temporada. Habrá pérdidas y se requerirá nuevo capital de trabajo o refinanciar alguna deuda. En la medida que haya activos y patrimonio, el camino más fácil es la deuda. En la empresa familiar más joven normalmente no hay accionistas a quienes pedir un aumento de capital, pero si hectáreas para hipotecar. El aumento de valor del activo fijo no depreciable como colateral es proporcionalmente mayor en el agro que en otros negocios.


Luego, se genera una sensación de alta solvencia, que hace el negocio agrícola familiar propenso al sobreendeudamiento. Además, generar más deuda es más fácil que levantar nuevo capital, particularmente en una empresa familiar.


Luego, como en todo negocio, si la renovación o reinversión (capex) no es la adecuada, tenderá a darse una relación inversa desafortunada: deuda (apalancamiento) creciente con márgenes y capacidad de pago decrecientes. En situaciones como esta, un directorio profesional puede ser muy útil para tener alertas tempranas, pero, todos conocemos la respuesta que viene desde el agricultor: La siguiente temporada será mejor.


2) Fraccionamiento: Otro de los atributos, pero también problemas del agro, que es su mayor facilidad de fraccionamiento o divisibilidad de la tierra y del negocio. A diferencia de una fábrica o un servicio, un campo eventualmente se puede dividir sin afectar necesariamente su capacidad productiva. Esto es una gran ventaja y válvula de escape para una eventual crisis de liquidez. Sin embargo, esto genera también pérdidas de competitividad por menor escala y/o menor cohesión familiar para lograr los mismos objetivos.


Luego, ya sea por presión inmobiliaria, sobreendeudamiento, división familiar o un mal plan de sucesión, la divisibilidad de la tierra es una complejidad difícil de manejar en una empresa familiar, donde un directorio, particularmente con miembros externos, podría ayudar a ponderar mejor las potenciales soluciones en el interés del negocio y sus accionistasdueños, en el largo plazo.


FORTALEZAS Y BENEFICIOS DE LA EMPRESA FAMILIAR EN EL AGRO

Ahora, no solo hay desventajas en el negocio agrícola de una familia. Las empresas familiares tienen igualmente grandes ventajas. No por nada, son la forma predominante de empresas en el mundo y las que más persisten en el tiempo. Dato relevante adicional: Las empresas familiares son, en promedio, más rentables que las empresas no familiares.


La principal ventaja es que la familia permite una mayor cohesión y unidad en tiempos difíciles. Igualmente, la naturaleza humana de perpetuar su obra y asegurar el futuro de los hijos, es un gran incentivo para trabajar más duro y por más horas que una empresa no familiar.


Como un elemento común de cualquier PYME, el negocio tendrá mayor probabilidad de éxito si cuenta con la pasión del fundador. El deseo de desarrollar lo propio es superior a cualquier incentivo de corto plazo que pueda tener asignado un gerente, y cuando se suma esto a la tierra y la historia familiar, la motivación y arraigo es aún mayor. Adicionalmente, existe evidencia relevante que cuando hay una mujer participando activamente, o liderando una empresa agrícola, el grado de cohesión familiar y probabilidad de éxito es mayor.

Una fortaleza relevante adicional en las empresas familiares se da cuando el nombre propio o el apellido está en el negocio o el producto. Este es un incentivo importante y formula de éxito en múltiples negocios alrededor de todo el mundo.


Finalmente, otro beneficio importante, quizás más relacionado a una estructura PYME es la velocidad de acción. Efectivamente en el comienzo, cuando un fundador es el director ejecutivo y accionista mayoritario de la empresa familiar, la resolución de problemas es rápida e in-situ. Sin embargo, en el largo plazo la ‘auto’ consulta y aprobación, puede generar problemas. Nadie puede solucionar todo siempre, sin equivocarse por mucho tiempo (Errare Humanum Est).


EL DIRECTOR EXTERNO EN LA EMPRESA FAMILIAR AGRÍCOLA

Efectivamente uno de los problemas más recurrentes de las empresas familiares y en particular agrícolas, es que no tienen un directorio formal. Esto puede darse por diferentes razones. Las fundamentales son la resistencia al cambio, autoritarismo, falta de actualización o profesionalismo, desconfianza, poder, falta de planificación en la sucesión, entre otras.


Una razón secundaria, pero no menos importante, es que la mayoría de las empresas familiares agrícolas son de responsabilidad limitada (Ltda), estructura legal que no requiere legalmente de un directorio para operar. Esto produce relajo no genera la necesidad de al menos entrar en la dinámica de trabajo con un directorio. Y esto no ocurre solo en PYMEs. Es común ver grandes corporaciones agrícolas en una Ltda o en una sociedad anónima cerrada (S.A.) controladas por su dueño con un directorio ficticio, con un hijo, el hermano y eventualmente algún amigo cercano, para no entorpecer las decisiones del fundador. Es común que directores externos invitados a este tipo de directorios, perduren solo algunos meses.


Luego, cual es la ventaja concreta de contar con un directorio, es específicamente con director externo independiente y efectivo:


Aportan una visión objetiva y externa del negocio, fuera de la historia y jerarquía familiar, prejuicios y conflictos que hay en toda familia. Todos conocemos la frase “Salir del bosque, para ver los arboles”. Para cualquiera, el día a día no permite pensar con claridad en el largo plazo o lo realmente importante.


Aportan ponderación, independencia y profesionalismo en las decisiones. Los conflictos, que son normales en toda relación humana, son más intensos, profundos y potencialmente más peligrosos en una empresa familiar.


Pueden exigir con mayor fuerza al directorio o a la gerencia. En el extremo, a un gerente externo amonestar o despedir, a un familiar no, pues seguirá siendo familiar por siempre, aunque no esté en la empresa.


Aportan una red externa. En todo negocio, en particular el agrícola, si toda la familia ha trabajado en el campo, sus redes serán mayormente del campo. Pero ¿qué buenas prácticas empresariales de otros rubros podrían implementarse en el campo? ¿Si la empresa requiere una asesoría especializada no agrícola, a quien consultar?


Aportan rigurosidad y disciplina. Cuando se está en cosecha y ocurre algún problema, es fácil suspender el directorio entre familiares. Diferente es si haya un externo que es remunerado y que viene desde otra ciudad. Ese directorio no se suspenderá tan fácil, y mantendrá la periodicidad que requiere el negocio.


Para tener un directorio, no hay restricciones de tamaño de empresa, particularmente si ayuda a guiar mejor la trayectoria de la compañía en el largo plazo y generar equilibrios internos entre la administración familiar y externa. Si la empresa es muy pequeña podría ser un asesor externo trimestral o semestral. Si la empresa es de mayor tamaño tendrá un director con honorarios acordes a la escala de empresa y si el negocio es de mayor tamaño, lo ideal es tener al menos 2 directores externos, para poder confrontar opiniones, evitar alianzas internas y aportar idealmente con dos áreas externas a la realidad agrícola.


Un directorio con actores independientes será de gran utilidad para su empresa, le ayudará a evaluar alternativas, confirmar evaluaciones y tomar mejores decisiones, y con ello aumentar la probabilidad de éxito de su empresa agrícola familiar en el largo plazo.