Mohammad Abu-Ghazaleh, director general y presidente de Fresh Del Monte Produce: Un titán de la industria analiza el camino a seguir

Visión Frutícola

16 nov 2022

Con casi tres décadas de experiencia al frente de uno de los mayores gigantes de los productos frescos del mundo, el ejecutivo tiene una visión única del sector y entrega un reflexivo análisis en estos tiempos difíciles

Como ciudadano del mundo, son muchos los lugares a los que ha llamado hogar. Mohammad Abu-Ghazaleh creció en Palestina después de que su familia emigrara en 1948, antes de ir a la escuela en Inglaterra y posteriormente estudiar Economía y Ciencias Políticas en la Universidad Americana del Cairo, Egipto. Después se trasladó a Kuwait para incorporarse al negocio familiar de importación de productos agrícolas que su padre inició en la década del 50. A medida que el negocio se expandía, primero en Sudamérica y luego en Norteamérica y Europa, él también se desplazó por todo el mundo, viviendo en varios países como Emiratos Árabes Unidos, Estados Unidos, Reino Unido, Chile, y Jordania, país que hoy considera su principal hogar.


«La empresa generaba ingresos por, US$ 1.000 millones, y hoy genera US$, 4.500 millones. Hemos invertido más, de US$ 2.000 millones en activos,, logística y agricultura en todo el, mundo a lo largo de los años”.


El empresario adquirió Fresh Del Monte Produce a mediados de los años 90, con una combinación de efectivo y préstamos bancarios, y en los últimos años ha supervisado la observado impresionante transformación y desarrollo del negocio. La empresa es una entidad independiente de Del Monte Foods, la división de productos procesados de la antigua empresa Del Monte Corporation, que se dividió al mismo tiempo que el negocio de productos frescos en 1989.


Tradicionalmente, se centra en los plátanos y las piñas, pero Fresh Del Monte desarrolló una amplia oferta de frutas y verduras frescas, que se amplió aún más en 2018 con la adquisición de Mann Packing. Abu-Ghazaleh es el único miembro de su familia con un puesto ejecutivo en la empresa, su hijo Ahmad y su hermano Amir están sentados en el consejo.



Está claro que el ejecutivo es un hombre que se siente cómodo en su propia piel. Emana una cálida confianza con una sonrisa amable, y a pesar de dirigir una de las empresas de productos más impresionantes del mundo, sin duda tiene un lado afable.


Mirando hacia atrás ¿Qué es lo principal que aprendió al crecer en una empresa agrícola familiar?


Cómo ha cambiado y evolucionado el mundo. Cuando empecé en el negocio utilizábamos la correspondencia por telegrama, por lo que las negociaciones podían tardar días o incluso semanas. Luego surgió el télex. Fue increíble ver eso y poder comunicarse con alguien al instante. Posteriormente fue el turno del fax, otra revolución en términos de comunicación y de poder mantener una correspondencia rápida con otras partes del mundo. Finalmente, con Internet el mundo cambió. Lo he visto todo.


¿Qué lo decidió a adquirir Fresh Del Monte?


Siempre digo que hay que tener un sueño en la vida. Mi sueño era adquirir una de las multinacionales de productos agrícolas, pero no había muchas en el sector. Estaba Dole, United Fruit, que ahora es Chiquita, y luego tenías a Del Monte, y en los años 80 todas estaban fuera del alcance de cualquiera. Por ese entonces, Del Monte era propiedad de RJR Nabisco (el antiguo conglomerado estadounidense), que a finales de esos años fue objeto de una compleja y hostil adquisición por parte de KKR (la empresa de inversiones estadounidense), como se cuenta en el libro y la película Barbarians at the Gate. Tras la adquisición, RJR Nabisco se dividió en varias partes, una de las cuales fue Fresh Del Monte. Para resumir, Del Monte se vendió dos veces a diferentes empresas y ambas fracasaron. Yo seguía observando la compañía y soñando que algún día podría adquirirla. En 1996, tuve la suerte de poder cumplir ese sueño, y a partir de ese momento, en mi opinión, Fresh Del Monte se convirtió en un pionero en la industria de los productos agrícolas.


¿Cuál era la situación de la empresa cuando la adquirió y cómo dio la vuelta a los resultados?


La empresa estaba en números rojos, llevaba varios años perdiendo dinero. Durante el período de auditoría pude ver todos los defectos y carencias, todas las áreas en las que había que mejorar, y en las que tenía que eliminar las malas prácticas y el despilfarro. Lo primero que hice fue poner en marcha todas las acciones necesarias para abordar las ineficiencias y debilidades, y fortalecer el negocio, llevando a Fresh Del Monte a un nuevo horizonte. En el primer trimestre hicimos que la empresa pasara de pérdidas de casi US$ 30 millones a beneficios por US$ 30 millones. A mediados de ese año, un inversionista nos contactó y sugirió que hiciéramos la empresa pública, lo que hicimos en octubre de 1997. Fue un récord para una empresa que había estado en números rojos, salir a bolsa tan rápido y convertirse en rentable.


Cuando nos hicimos cargo la empresa generaba ingresos por US$ 1.000 millones, y hoy genera US$ 4.500 millones. Hemos invertido más de US$ 2.000 millones en activos, logística y agricultura en todo el mundo a lo largo de los años.


¿Cuáles cree que fueron las claves del éxito?


Vengo del negocio, lo entiendo y conozco muy bien. Con esto no quiero decir que sea más inteligente que otros, no es el caso. Simplemente sabía dónde debíamos invertir, dónde debíamos centrarnos y cómo conseguir la satisfacción del cliente. Esa es la parte más importante: ofrecer consistencia, calidad y frescura. Los productos frescos son el negocio más complicado del mundo. No como los productos de consumo envasados, ya que se tiene generalmente dos o tres semanas como máximo. En el caso de otros artículos, se dispone de una semana o diez días. Así que es un negocio muy dinámico, muy ágil y muy peligroso, hay que saber cómo hacerlo, especialmente con un negocio de la escala de Fresh Del Monte, que está en todo el mundo, con todo tipo de complicaciones en términos de envío, entrega y cadena de frío. Hay que tener los conocimientos, los recursos y las personas adecuadas para realizar esas tareas.


“Es un estilo de gestión que requiere mucho tiempo, mucho esfuerzo y energía, pero creo que es la única manera de dirigir una empresa de productos agrícolas”.


¿Cómo es ser director general y presidente de una de las mayores multinacionales de productos agrícolas del mundo?


Es solo hacer tu trabajo. Eso es todo. En persona soy un tipo de bajo perfil. No estoy en una torre de marfil donde me siento y miro al resto. Siempre estoy con los pies en la tierra. Me reúno en el campo con nuestra gente donde quiera que vayamos. Estoy muy involucrado en el negocio. Creo en la gestión práctica y no en la microgestión, pero me gusta tener la percepción de lo que ocurre sobre el terreno donde operamos. No se pueden tomar decisiones correctas si no se conoce lo que ocurre en el suelo. Es un estilo de gestión que requiere mucho tiempo, mucho esfuerzo y energía, pero creo que es la única manera de dirigir una empresa de productos agrícolas.



¿Le resulta difícil seguir el ritmo de tantas operaciones en el mundo a través de los diferentes niveles de la cadena de suministro en los que participa Fresh Del Monte?


Siempre es un reto. Cada mañana te levantas y hay un nuevo reto. Nos enfrentamos a la naturaleza, a las huelgas, a los sindicatos y a las necesidades de los clientes, así que todo es muy dinámico. Y cuando tratas con la naturaleza tienes que ser amable con ella, no puedes oponerte. Hay que encontrar siempre una manera de coexistir.


¿Cómo afronta Fresh Del Monte la actual crisis de la cadena de suministro y el enorme aumento de los costos?


Lamentablemente, la única forma de abordar esta cuestión es trasladar algunos de estos costos a los minoristas y, posteriormente, al consumidor. Pero en muchos casos estamos absorbiendo la mayor parte de los costos, lo que afecta los resultados y nuestros márgenes, espero que se puedan ir superando en el tiempo siendo más eficientes. Intentamos encontrar formas de mejorar y maximizar nuestro potencial en muchas áreas, ya sea a nivel de cultivo, envasado, o en toda la cadena de suministro. Solo así podemos hacerlo.


Intentamos trabajar con nuestros compradores y, en particular, con los operadores de servicios alimentarios, para absorber algunos de estos costos adicionales y, por supuesto, nadie podía prever a principios de año que íbamos a tener tanto añadido al costo del combustible, del papel o de los fertilizantes. Es algo que forma parte de nuestro negocio y lo afrontamos.


NO HAY QUE CRECER POR CRECER

¿Qué consejo le daría a otros ejecutivos sobre cómo hacer frente al aumento de los costos?


Hay que estar muy atentos a las operaciones. Durante los buenos tiempos, la gente se olvida de la cantidad de fertilizante que aplica, de la cantidad de papel que utiliza, de los insumos que emplea y luego se vuelve negligente con el paso de los años. Hay que revisar las operaciones en detalle y mirar los rendimientos. Por ejemplo, la etiqueta del proveedor puede decir que la germinación está garantizada en un 95%, pero la gente no lo revisa y puede que solo tengas un 70% de germinación, por lo que en realidad estás perdiendo más de un 20% de tus semillas. Estas son cosas que dábamos por sentadas en el pasado, porque eran mucho más fáciles. Ahora hay que centrarse mucho más en los costos, el rendimiento y el uso de estos insumos.


¿Hasta qué punto se han resistido los minoristas y sus clientes a aceptar precios más altos?


Hay mucha resistencia ya sea en malos o buenos tiempos. En cuanto a los plátanos, si hoy vas al supermercado verás que son la fruta más barata del estante. Esto también afecta nuestra capacidad de trabajar con los países productores, porque allí siempre hay problemas sociales que debemos abordar. Es un tema muy delicado, pero los minoristas tienen que replantearse el precio de los plátanos para poder pagar más a gente como nosotros, importadores y distribuidores. Tenemos que abordar esto juntos, en lugar de que cada uno juegue su propio juego.


¿Qué le depara el futuro a su negocio de la piña?


Somos los líderes de las piñas frescas en todo el mundo. Estamos orgullosos de decir que somos la empresa que lanzamos la variedad de piña dorada hace 25 años, que es la que se consume hoy. Y también, desde hace casi dos años, comenzamos a comercializar la piña rosa. Estamos muy involucrados en el desarrollo de nuevos tipos de piña y nuevas variedades, y tenemos más en marcha.


El negocio de la piña es mucho más estable que el del plátano. En primer lugar, porque no es fácil cultivar piñas y, en segundo, porque en términos de inversión de capital es muy intensivo, ya que el ciclo para plantar y cultivar piñas es mucho más largo que el del plátano. Así que es un negocio estable para nosotros, para el minorista y para el consumidor.


¿Qué otros cambios cree que se producirán en el sector de los productos agrícola en la próxima década?


Siempre escucho decir que hay mucha tierra en el mundo, pero es una idea equivocada. En primer lugar, porque mucha de esta tierra no es sostenible para la agricultura; en segundo lugar, algunas de estas tierras están en países sin salida al mar, lo que encarecería los costos y no sería factible. Y, en tercer lugar, la escasez de agua está en todo el mundo. Por ello hay muchos factores que van a influir en la industria de los productos agrícolas. Creo que, dentro de veinte, treinta o cincuenta años, el mundo se enfrentará a una historia completamente diferente a la actual.


Los problemas de mano de obra y la escasez también se están convirtiendo en un elemento muy importante de la ecuación, especialmente en los países productores. En cuanto a los desafíos, no creo que existan más de los que estamos viendo ahora, pero si creo que habrá más consolidación dentro de la industria. Los pequeños y medianos productores y operadores tendrán dificultades para sobrevivir a largo plazo, sobre todo con los elevados tipos de interés. Los bancos son cada vez más reacios al riesgo y la liquidez es cada vez más escasa.



¿Cuáles cree que serán las características de las empresas productoras que prosperen en el futuro?


Creo que serán las empresas que sean capaces de suministrar a los grandes minoristas de todo el mundo con un volumen suficiente, y que sean consistentes en términos de calidad y volúmenes. Ellos necesitan que les entreguen semanalmente o incluso cada dos días, y con un precio que sea aceptable para el comprador, el vendedor y el consumidor. Creo que quien sea capaz de hacerlo, sobrevivirá.


Supongo que eso no deja mucho espacio para las empresas pequeñas y medianas, solo para las más grandes, integradas verticalmente…


Esta es la razón por la que Fresh Del Monte ha sido capaz de resistir una crisis como la que hemos visto en los últimos dos años. La integración vertical al principio es muy costosa: la gente podría preguntarse por qué estás desperdiciando tu capital construyendo tus activos e invirtiendo en cosas que puedes arrendar para tener más capital disponible. Sí, en algún momento ese argumento fue cierto. Hoy los mayores retos para todos son la logística, la distribución, el almacén y la cadena de suministro, y hoy estamos conscientes de eso.


¿Qué es lo que más le entusiasma de lo que está por venir en las próximas décadas y qué es lo que más le preocupa?


Creo que el futuro es más brillante, al menos para Fresh Del Monte. He visto todas las cosas que estamos haciendo como empresa y como equipo. Hay muchas cosas emocionantes que se avecinan en los próximos años. Mi mayor preocupación es el cambio climático, así como la disponibilidad de buenas tierras agrícolas. La viabilidad de producir en un país que no sea rentable. También me preocupa la disponibilidad de agua y las catástrofes naturales que cada vez son más frecuentes, como las inundaciones, por ejemplo. A menos que cuidemos realmente nuestro clima y nuestro medio ambiente, esto empeorará aún más a medida que avancemos.


¿Cuál es su consejo para otros líderes del sector?


La tecnología volviendo una componente cada vez más importante en las industrias, especialmente en la agrícola. Nuestro sector está influenciado por la naturaleza y todas sus fuerzas externas. Como empresa somos conscientes de ello desde hace varios años, y por eso hemos utilizado y aplicando la tecnología siempre que hemos podido, innovando para alinearlo con el negocio. Estamos invirtiendo mucho en tecnología relacionada con la trazabilidad, la garantía de calidad, la precisión y la agricultura inteligente, ya que seguimos enfrentándonos a los desafíos medioambientales. Sin embargo, nuestro sector ha tardado mucho en ponerse al día en términos de tecnología, quedándose atrás en comparación con otras industrias. Es ahora cuando empezamos a ver que el sector se pone al día. Mi consejo para la industria es que invierta en tecnología, que racionalice y que solo se centre en productos que puedan conservar su valor. No hay que crecer por crecer.