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  • Sebastián Valdés

LA SUCESIÓN EMPRESARIAL

COLUMNA DE OPINIÓN

Por Sebastián Valdés Lutz

Revista El Campo de El Mercurio

24 de Mayo de 2021

[TEXTO ORIGINAL] La sucesión generacional suele ser uno de los obstáculos más difíciles de superar en las empresas, y especialmente en las sociedades agrícolas, donde hay mayor concentración de negocios familiares. Quitarle las riendas a un conductor experimentado, viajero de largas distancias, en caminos pedregosos y llanuras, que con el tiempo ha aprendido a encontrar el rumbo en base a señales que sólo la frecuencia enseña, es una acción temeraria que pone en riesgo el carruaje, especialmente si las riendas se entregan a manos inexpertas. Sin embargo, inexorablemente la destreza y energía del conductor decaen con el tiempo, hasta que su recambio deja de ser una elección sino una imposición.


El traspaso de la administración es un proyecto que habitualmente está en la agenda de los dueños de las sociedades agrícolas en algún momento. Profesionalización de la administración, participación o sucesión familiar, son procesos en los que los dueños se embarcan y desembarcan más de una vez en sus gobiernos. Seducidos por la racionalidad de sumar y traspasar experiencia y conocimientos a su empresa, suelen luego abandonar el proceso al constatar que los resultados no son los que esperaban, o al menos ese es el relato que los deja en paz.


La sucesión intergeneracional de la administración ya sea a profesionales independientes, o a una nueva generación de la familia, es un proceso que tiene más desafíos emocionales que racionales, y son justamente esos los que no se abordan y los que hacen fracasar el traspaso.


Para un emprendedor su empresa es su fuente de realización ante todo, lo que incluye trascendencia, constancia de lo que ha hecho y luego de lo que es, por lo que es común ver a empresarios abandonando todo por su empresa, amistades y familia incluidas. El poder atrae amistades casuales y los recursos, lugares y momentos de encuentro con la familia, pero el corazón y la mente del empresario están siempre deambulando en el negocio. A veces es responsabilidad desmedida, o simplemente pasión innata, pero sin duda hay realización personal en ello.


Racionalmente, el empresario considera el traspaso de la administración a un profesional independiente, o a una nueva generación, como el paso lógico en el camino a la madurez organizacional, la que necesita rejuvenecer ideas, conceptos, visión y energías. Sin embargo, rara vez repara en la pérdida emocional que personalmente sufrirá. Idealiza su retiro profesional, con una agenda social y familiar activa. Se imagina desempolvando sus viejos hobbies y deportes, aquellos que su cuerpo todavía le permite disfrutar. Se ilusiona con embarcarse en los viajes que tantas veces planificó con su señora y postergó por la empresa. Sin embargo, en la práctica nada sucede como se lo imagina, o dura demasiado poco como alternativa de vida. El tedio lo abruma, ha perdido todos los privilegios sociales asociados a ser el líder de una organización, y sobre todo, nada lo realiza como persona. Ahí comienza el boicot a la sucesión.


El boicot a la sucesión pocas veces es explícito en sus causas reales. El empresario no vuelve reconociendo que necesita todo lo que la empresa le entrega emocionalmente. Normalmente sustenta su decisión en argumentos secundarios, como la incapacidad del nuevo gerente, o sus diferencias con las decisiones que se han tomado bajo la nueva administración. A veces sustenta su decisión en conflictos que provoca deliberadamente para tener que volver a poner orden como “salvador” de la empresa. Nombrar a determinados hijos en puestos para los que no son aptos, o asignar las gerencias entre hermanos con responsabilidades que se traslapan, son ejemplos de estas “trampas de sucesión”. Al final el resultado es el mismo: El empresario está de vuelta.


La clave para una buena sucesión es que el empresario saliente tenga un plan B igualmente atractivo al proyecto que deja. Si no lo tiene, el primer paso es comenzar a armarlo. Ese plan B puede ser la creación de una fundación, un family office para inversiones, la estructuración de un buen gobierno corporativo, un proyecto político o gremial, o el proyecto alternativo que mejor seduzca al empresario, y en donde sienta que se puede realizar de igual forma que en su empresa. El segundo paso es armar una nueva administración con las competencias adecuadas, estén ellas o no en la familia, y entender que por más exitosa que haya sido la gestión del empresario saliente, la nueva administración tendrá su propio y diferente estilo de gestión y liderazgo, acorde a su personalidad. Por último, se debe dejar espacio al error, porque los habrá. Ningún conductor aprende las singularidades de los caminos por los mapas, por más anotaciones que estos tengan. Necesita recorrerlos, observarlos, caerse en los hoyos, y aprender a esquivar los obstáculos.


Es la escuela de conductores de la vida.


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