AGREGAR VALOR…TAMBIÉN ES AGRICULTURA

REVISTA VISIÓN MAGAZINE LATINOAMÉRICA N°32 NOV/DIC 2025

Por Sebastián Valdés Lutz

He presenciado el desarrollo de más de una treintena de empresas agrícolas y agroindustriales en mi carrera, ya sea como gerente de primera línea, gerente general (CEO) o como miembro del board, y puedo argumentar, con cierto nivel de certeza, que las empresas exitosas son generalmente aquellas en que un puñado de ejecutivos bien escogidos ejecutan y perfeccionan constante y disciplinadamente procesos de agregación de valor. Esta aseveración puede calificarse como una perogrullada, especialmente por quienes se desempeñan en otros sectores económicos, pero no lo es bajo el prisma de quienes conocen los factores culturales que limitan el desarrollo de la agricultura y sus empresas.

La selección de quien lidera la administración debe ser el primer proceso perfecto de la empresa. El board, como primer órgano de gobierno, tiene como objetivo mantener viva a la empresa en el tiempo, y su primera responsabilidad funcional es elegir justamente al gerente general, aquella persona que lidera el segundo órgano de gobierno que es la administración. Este, a su vez, tiene como primera responsabilidad funcional elegir a su primera línea ejecutiva, de modo de asegurarse que los lineamientos estratégicos consensuados con el board se ejecuten y desarrollen de la manera prevista. “Board”, “gobierno”, “gerentes”, pueden parecer palabras lejanas para quienes tienen un negocio agrícola de pequeña escala, pero son igualmente atingentes en cuanto a sus objetivos, ya que todo negocio necesita que las decisiones y la ejecución de estas tengan los responsables adecuados para lograr las metas, tengan ellos o no títulos “pomposos” dentro de la empresa.

Muchas empresas descartan de antemano contratar profesionales altamente calificados por considerarlo un costo que no pueden abordar, sin cuestionarse si las funciones encomendadas al cargo tienen potencialmente la capacidad de generar alto valor. Asumen erróneamente que el negocio tiene un potencial acotado de generación de riqueza, y que los profesionales son simplemente un recurso fusible dentro de una función de transformación inalterable, sin ver el potencial enriquecedor de los responsables escogidos. Tampoco se trata de buscar siempre a los profesionales de mayor costo para cada posición, sino a los más adecuados para la frecuencia de decisiones complejas y de alto impacto ligadas al cargo. Si el cargo rara vez tiene que tomar grandes decisiones no es necesario escoger al mejor profesional del mercado para llenarlo.

En empresas familiares la elección de los líderes de la administración frecuentemente obedece a factores distintos a las competencias, los conocimientos y la experiencia. Se prioriza la confianza, la proyección en el tiempo del familiar en el cargo, y muchas veces la perpetuación del ego del fundador. En algunos casos se le asigna al familiar el cargo que simplemente es suficiente para otorgarle un cierto estándar económico. Cuando el familiar no llena los requisitos de la posición, se le asignan “muletas” para apoyarlo en las áreas de debilidad, y un grupo de asistentes se agregan al organigrama formal. Lamentablemente la elección de familiares trunca procesos muy potentes de creación y potenciamiento de valor dentro de la empresa, como la sucesión y rendición de cuentas.  Las consecuencias de los actos de un familiar habitualmente tienen límites acotados, lo que pondera inadecuadamente las virtudes de su gestión, y desincentiva su esfuerzo y el del equipo relacionado. Por ello es clave que en las empresas familiares existan vías validadas de evaluación para ellos, con consecuencias claras y establecidas ante el cumplimiento o incumplimiento de objetivos. Que la existencia de familiares en la empresa no implique el abandono del mérito.

Los profesionales adecuados son seleccionados en el desarrollo disciplinado de procesos de control y evaluación, ya sea que los candidatos provengan de adentro o afuera de la empresa. Estos mismos serán luego los que diseñarán y perfeccionarán los procesos productivos, comerciales y financieros para maximizar el valor que entrega la empresa a sus stakeholders.

Cuando la toma de decisiones está alojada en los lugares inadecuados, la calidad de las soluciones a los problemas que enfrenta la empresa es baja. Ocurre habitualmente cuando la dirección de la empresa es centralizada, basando toda la creación de valor en la experiencia y capacidad de discernimiento de una sola cabeza. Puede funcionar en negocios sencillos o de baja escala, pero cuando las decisiones aumentan en complejidad, frecuencia y amplitud de temas, los límites de las soluciones los imponen los límites culturales, mentales y físicos del líder. Por ello la delegación en las personas adecuadas es tan importante, ya que expande la capacidad de la empresa para encontrar las soluciones a los desafíos que impone el contexto cada vez más competitivo.

Los profesionales adecuados no resuelven casuísticamente, sino mediante procesos resolutivos. La mayor parte de los problemas de un negocio se repiten con alta frecuencia, y es más eficiente generar procesos prediseñados de resolución para ellos que abordarlos individualmente como casos aislados. Ello no implica que los procesos no muten en el tiempo, por el contrario, van mutando para adaptarse a cambios en los problemas, abarcar nuevos, y resolverlos con mayor eficacia y eficiencia en el tiempo.

Los procesos requieren repetición para controlar y mejorar su eficacia, y la repetición requiere disciplina, y es por ello que los profesionales adecuados tienden a generar rutinas en todos los aspectos de su gestión y la de su equipo. En la forma en que organizan su agenda, sus reuniones, visitas a terreno, tiempos de control, planificación y creación. Eso les permite asegurar que las actividades clave de la empresa logren sus objetivos, y que exista el espacio para perfeccionar los procesos y la toma de decisiones para agregar progresivamente mayor valor. La dirección de empresas tiene más que ver con disciplina que con iluminación, ya que incluso las expresiones más valiosas de creatividad y talento surgen normalmente luego del entrenamiento prolongado de esas virtudes.

En agricultura suele dedicarse mucho tiempo al control de costos como actividad prioritaria de agregación de valor. Como la agricultura está al comienzo de la cadena de abastecimiento, se asume que su injerencia es muy baja en el precio final que paga el consumidor, por lo que se pone todo o gran parte del esfuerzo en captar mayor riqueza compartiendo menos del precio con proveedores y empleados. Los presupuestos son habitualmente ejercicios de proyección de costos y se ocupa con frecuencia la palabra “caro” para enjuiciar cualquier nueva iniciativa. Los profesionales adecuados, por el contrario, evalúan toda decisión en términos económicos, es decir por su potencial capacidad para generar valor para la empresa, sin limitarla al mero control de gastos. Entienden que el valor se agrega cada vez que los beneficios de una decisión son mayores a sus costos, sin vetarla por la sola existencia de estos últimos. Constantemente evalúan iniciativas que agregan eficiencia y calidad, mirando con suspicacia aquellas soluciones que sin transformar procesos entregan más por menos.

Un puñado de ejecutivos bien escogidos con frecuencia es capaz de diseñar, ejecutar, controlar y mejorar procesos de agregación de valor en forma disciplinada, garantizando el desarrollo de la estrategia, y el de las iniciativas escogidas para adaptarla al nuevo contexto económico. Las empresas exitosas buscan esta clase de ejecutivos y proveen el ambiente para que se desarrollen, estableciendo este proceso como la base de sustentación de su desarrollo futuro. Y esto también es agricultura.